Fast jedes Organigramm erzählt dieselbe Geschichte: oben die Führung, die entscheidet. In der Mitte das Management, das umsetzt. Unten die Teams, die liefern. Eine saubere Kaskade, von oben nach unten. Nur: So funktioniert keine Organisation, die ich in den letzten Jahren begleitet habe.

Executive, Leadership, Teams und Organisation wirken ständig aufeinander zurück – nicht nacheinander, sondern gleichzeitig und in beide Richtungen. Eine ungelöste Spannung im Führungsteam wirkt sich auf die Führungsmuster im mittleren Management aus. Unklare Prozesse und Schnittstellen blockieren Entscheidungen ganz oben genauso wie die Zusammenarbeit im Team. Und fehlende Motivation oder Vertrauen in Teams wirkt zurück auf die Umsetzungsfähigkeit der gesamten Organisation. Ich schaue deshalb nie isoliert auf eine Stelle, sondern auf die Wechselwirkungen dazwischen.

Warum das lineare Stufendenken so hartnäckig ist

Diese Kaskaden-Logik ist verständlich, denn sie macht komplizierte Probleme handhabbar. Der Komplexitätsforscher Dave Snowden nennt das in seinem Cynefin-Framework treffend „kompliziert“: eine Ursache-Wirkungs-Kette, die sich erkennen und mit bekannten Vorgehensweisen lösen lässt.

Organisationen verhalten sich in der Realität allerdings eher „komplex“ – Ursache und Wirkung lassen sich hier oft erst im Rückblick erkennen, Muster entstehen im Zusammenspiel vieler Akteure, nicht durch eine einzelne Entscheidung von oben.

Wer eine komplexe Organisation wie ein kompliziertes System behandelt, wundert sich am Ende, warum saubere Top-down-Entscheidungen im Alltag versickern.

Was die Systemtheorie dazu beiträgt

Peter Senge hat das schon vor über dreißig Jahren beschrieben: Viele Leistungsprobleme in Organisationen sind systemisch bedingt, getrieben von Feedbackschleifen, Zeitverzögerungen und Silo-Denken – nicht von einem einzelnen fehlerhaften Glied in der Kette. Wer nur an einer Stelle ansetzt, bearbeitet oft nur ein Symptom, während sich die eigentliche Dynamik an anderer Stelle im System längst wieder aufbaut.

Die Systemforscherin Donella Meadows hat daran angeknüpft mit ihrem Konzept der Hebelpunkte: Kleine Eingriffe an der richtigen Stelle im System können große Wirkung entfalten, während viel Kraft an der falschen Stelle kaum etwas bewegt. Für mich heißt das in der Praxis: erst verstehen, wo im Zusammenspiel von Executive, Leadership, Teams und Organisation die eigentliche Spannung sitzt – dann handeln.

Was das für deine Organisation bedeutet

Ich löse nicht alles gleichzeitig. Ich löse das Richtige: die zwei bis drei Ursachen, die den Großteil der Reibung erzeugen. Das setzt voraus, eine Organisation als Wechselwirkungsgefüge zu lesen – nicht als Treppe, die man von oben nach unten abarbeitet.

Im nächsten Beitrag zeige ich, wie sich diese wenigen, wirksamen Ursachen konkret identifizieren lassen.

Herzliche Grüße,
Deine Nadine

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