Wenn ich eine Organisation zum ersten Mal von innen sehe, liegt meist eine lange Liste auf dem Tisch: zu viele Meetings, unklare Zuständigkeiten, Silodenken, fehlendes Vertrauen, überlastete Führungskräfte, zähe Entscheidungswege. Jeder Punkt fühlt sich dringend an. Die eigentliche Arbeit beginnt aber nicht mit der Liste – sondern mit der Frage, welche zwei oder drei Punkte darauf wirklich den Unterschied machen.

Ein altes Muster mit erstaunlicher Reichweite

Der italienische Ökonom Vilfredo Pareto stieß 1896 eher zufällig darauf: Er beobachtete, dass rund 20 % der italienischen Bevölkerung etwa 80 % des Landbesitzes hielten – ein Muster, das er auch in anderen wirtschaftlichen Verteilungen wiederfand. Pareto selbst hat daraus nie ein allgemeines Prinzip abgeleitet.

Das übernahm 1941 der Qualitätsmanagement-Pionier Joseph Juran. Er stellte fest, dass in der Fertigung rund 20 % der Prozessursachen für etwa 80 % der Fehler verantwortlich waren, und prägte dafür den Begriff der „vitalen Wenigen“ gegenüber den „nützlichen Vielen“. Sein Punkt war nicht, dass die übrigen Ursachen bedeutungslos sind – sondern dass sie selten die Stelle sind, an der sich Veränderung am meisten lohnt.

Wie sich das in der Praxis zeigt

In der Organisationsarbeit sieht die Verteilung selten exakt wie 80/20 aus – meistens ist sie sogar noch schärfer. Aus meiner Erfahrung erzeugen zwei bis drei strukturelle Spannungen zwischen Business Reality und Human Reality den Großteil der spürbaren Reibung, während sich der Rest auf viele kleinere, einzeln kaum entscheidende Punkte verteilt.

Pareto-Diagramm: Wenige Ursachen (U1-U3) erzeugen 85% der Reibung, viele weitere Ursachen (grau) zusammen nur 15%.

Illustrativ: Wenige Ursachen erzeugen den Großteil der Reibung – die Kurve zeigt die kumulierte Wirkung.

Warum das für meine Arbeit den Unterschied macht

Der naheliegende Reflex in vielen Veränderungsprozessen ist, an möglichst vielen Stellen gleichzeitig anzusetzen. Das fühlt sich nach Handeln an, verteilt aber Energie auf Punkte, die kaum etwas bewegen. Meine Kongruenz-Diagnostik verfolgt den umgekehrten Weg: erst über die Ebenen Executive, Leadership, Teams und Organisation hinweg verstehen, wo Business Reality und Human Reality wirklich auseinanderlaufen – und dann gezielt an den zwei, drei Stellen ansetzen, die den größten Teil der Reibung erzeugen.

Ich löse nicht alles. Ich löse das Richtige. Das bedeutet weniger Maßnahmen, aber spürbarere Wirkung – und mehr Kapazität für die Punkte, die wirklich zählen.

Herzliche Grüße,
Deine Nadine

Quellen: Pareto, V. – Beobachtung zur Landverteilung in Italien, 1896 (Wikipedia: Pareto Principle) · Juran, J. M. – Übertragung auf Qualitätsmanagement, 1941, Konzept der „vital few and trivial many“ (Juran Institute)